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  领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。下面整理的是管理者领导力提升案例,欢迎阅读。

  管理案例——成功,从培养领导力开始

  “我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习,不断创新;也从别人身上学习,扬长补短。”

  通用电气(GE)已经有多年历史,业务遍及全球100多个国家。而今年第一次,GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业,这些都在中国有所涉足。

  在过去的15年中,GE在中国取得了非常好的业绩,这让我们非常自豪。同时,GE也获得了良好的声誉,我们把名声看得比什么都重要,不论在哪里,GE都要成为一个良好的企业公民。

  GE在中国致胜的因素是什么呢?有三个,首先就是人,以人为本。其次,GE在中国的制造业规模也越来越大,目前有30多个工厂,20多个合资企业,而且这些工厂和企业已经被高度本土化。再次,我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系,GE在这方面也下了很大功夫,以确保我们始终是中国的朋友。

  如果说目前有什么挑战的话,那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战,GE认为重中之重还是“以人为本”;另外,GE要逐步深入到中国东北和中西部去,因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区;需要强调的是,GE非常关心环境,我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术,为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术,目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。

  以人为本,科学管理

  以上我强调了GE的以人为本,这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的,GE在此方面有非常清晰的目的:我们要不断开发人才和卓越的领导,以确保通用的可持续发展。

  上世纪50年代,GE在美国建立第一所企业大学,就是杰克。韦尔奇领导力开发中心。现在,我们在上海也有一个培训中心,每年培训4000人。这些企业大学承担了重要的责任,比如:引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。

  GE是一个学习型的组织,这对我们非常重要,这也是GE的与众不同之处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习,不断创新;也从别人身上学习,扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程,让我们的领导不断提升自己的才能。

  GE的学习由两个部分组成,一是在公司战略层次上的;二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢?那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢?GE在此方面有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的高低,我们对待所有人都一视同仁。

  此外,GE有一系列的工具,比如:我们要吸引最优秀的人才到GE来,接着培养他们,更重要的是留住他们。大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战,尤其是对于那些跨国公司。大家都求贤若渴,但是高科技的人才又很少,所以我们必须把优秀的人才留住。

  在GE我们有一套发展人才、测量人才的流程。这个流程会时常更新,而非一次性的活动。通过这个流程,公司听取员工意见,并让他们知道在哪个方面需要改进;我们还有一个内部系统,每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标,以及自己的业绩情况和参加培训的情况。

  我们会对员工的绩效进行不断的评价,以确保能够找到那些最优秀的,而且是现在最优秀的员工,把他们派到最重要的工作岗位上去。我们尽量花时间和员工进行交流,跟他们探讨他们需要在哪些方面改善,他们提升之后有多大的机会,或者是他们的报酬会有多大的提高。

  领导力开发,永不停歇的工程

  领导力的开发是永不停歇的工程,其中有以下几个要点:

  我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功,因此我们首先要求一个人要有高度的正直感,同时有所专长,掌握专业领域的技能。此外,他还要了解商业流程,知道这个流程怎么改善、测量,如何与GE的价值观结合起来。也就是说一个领导者要创造一种商业文化,而这种文化在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。

  GE的领导者要有很好的想像力和勇气,在他所专注的领域是一个专家。他能充分了解产品和技术,了解机会所在。还有,我们的领导人还应该有清晰的头脑,因为有时环境很混乱并不断变化,这就要求领导人能在万变的环境中总结出规律来;同时我们的领导人还要关注外部,以客户为本。此外,他们还要在工作中创造沟通和包容性。

  最后一点,GE为员工提供很多职业机会,一个员工想要有进一步的职业发展,并不需要离开公司。因为公司的多样性为他们提供了不同业务下的不同职位。在通用,有很多员工以前就职于GE的制造业,现在却在金融业效力,这都归功于GE是个多元化的公司。

  GE提供全方位的职业可能性,为员工的发展提供了更大的机会。我们希望GE在中国做的事情是有意义的,对中国的发展将有所贡献。管理

  (本文根据演讲整理,未经本人审阅)

  作者:通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO 庞德明

  案例:在企业各层级建立领导力

  如今,有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺,许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。

  出于提高领导数量和质量的需要,企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来,发展领导力活动的作用在骤然提高,范围也迅猛扩大。例如,这些活动的设计越来越围绕这样一种意识,即发展领导力是持续一生的过程,而不是单个的孤立事件。

  领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用:发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话,实施变革。

  历史上看,最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能,并得到具体能力方面的反馈。

  发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常,这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位),或以此为途径让文化变革深入各级管理层。

  最后,领导力课程越来越多地用于战略干预。例如,教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论,以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

  因此,领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力,而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是,如今的课程有大量的经理人参与,包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标:

  ●创建对话、共同远景和共享的承诺,以促进有效的组织变革

  ●以底线业绩为指导

  ●传授能立即加以应用的相关知识

  ●培养领导人团队和团队领导人

  ●在整个企业组织传播领导力

  ●提供自我发展所需的机制和机会

  下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法:

  澳洲国家银行:发展个人才能

  正如90年代的许多企业那样,澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定,领导力发展应该得到高度重视。1994年,制定教育课程的行动开始。

  学习应该围绕六大模块建立:三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。

  课程开始前三四周,学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料,他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后,要请他们回答一系列有关领导力的书面问题,并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。

  这种预习有几个目的。首先,设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次,他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。

  工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的,它们是:银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中,学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合,并且运用学习刊物创建论坛,有组织地讨论工作中学到的知识。

  工作讨论会结束后,在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议,让学员能够彼此沟通,行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一,让团队有机会跨国界合作,思考并分享他们的经验。其二,它提供了一个论坛,让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

  澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面,学员得到结构明晰的全方位反馈,强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段,而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。

  联邦快递:普及远景和价值

  很少有企业如联邦快递那样,对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习,检核并应用成功领导的原则和实践,在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。

  所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道:“你来参加课程,实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”

  领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计,重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员,并且围绕学员交流设计课堂活动,课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。

  其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单,得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情,学员必须决定以什么顺序救出被困者,因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人,然后小组作此排名。

  完成时,两个“记者”到达现场,他们实际上是被称作“督导”的教员。然后,督导与领导者访谈,询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如,指引其文化的信念是:一线员工必须充分了解自己的工作。因此,在重新设计工作流程时,必须要有他们的参与。同样,公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论,以便了解他们的观点。许多高层经理本身就是角色模范,文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则。

  安永:加快战略变革

  安永公司的“领导力2000”显示了企业如何利用发展领导力来加强并加快其战略变革的步伐。“领导力2000”旨在推进其“远景2000”战略,它不仅提高公司的领导能力,而且让整个公司的合伙人和职员更好地理解远景的指导。这种集体知识反过来提高了个人在安永的19个国家级业务单位中努力实施远景的力度和一贯性。

  “领导力2000”包含三个互相衔接的阶段,有来自19个地区的领导力团队参与。第一阶段的任务是收集并评估数据,关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借鉴基准,发现长处、弱点和问题。

  第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指导关键战略问题团队沟通的“突破”课程。

  最后的第三阶段将提供持续的强化,旨在保持一开始所激发出来的动力。总之,课程既有理论部分,又富含实践。在敬业的培训师的帮助之下,能确保合理地贯彻训练内容。

  跟进课程的目的是成为定期的活动,重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所作的努力以及在此过程中所取得的进步。这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式,对地区动态和现存问题提出见解。

  此外,还开发了全方位评估工具,就地区领导的成效及发展需要提出反馈。这种评估系统在创始活动后六至八周内实施于两个地区,然后渐渐在自愿的基础上推广到其它地区。

  迄今为止,“领导力2000”已经取得了巨大成功。学员相信,该课程提高了他们的领导力、他们对企业远景的理解以及有效实施的能力。许多人报告说,课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式,并大大改善了沟通和承诺程度。

  领导力发展的确是一个没有终点的过程,必须吸纳组织各级人员的参与,就如上述三个案例显示的那样。这个开始过程不能一蹴而就。事实上,企业需要军事头脑,让领导力发展成为经理人日常生活不可分割,对组织未来成功是至关重要的一部分。因此,它被看作是长期投资,需要对人们的职业生涯作持续培训、指导、辅导、奖励,并提供源源不断的发展机会。同时,企业必须顺应的事实是:领导力需要随时事的转化而改变。企业必须随时准备好,重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。

  案例探讨:摩托罗拉从核心领导力模型到CAMP

  企业要想获得成功,必须拥有适合自己特点的战略,拥有满足战略实施要求的各类流程,拥有制定流程与实施流程的人才。从这个意义上讲,决定企业成败的关键因素就是人才。

  将人才培养专门化

  摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性,并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。

  早在20世纪70年代,为了应对当时的挑战,摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。为了配合企业科技领先的战略,成立了摩托罗拉科技中心,将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。

  80年代,摩托罗拉加快了人才培养的步伐,也加大了人才培养的力度,使人才的培养专门化,并成立了摩托罗拉大学,这是最早成立的企业大学之一。

  90年代,随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心,摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才,在总部成立了资质能力中心,专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型,并建立了相应的评价体系。

  当历史的脚步迈入21世纪的时候,摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质,摩托罗拉大学重新组合自己的资源,设立了五大学院,专门从事人才培养的研究和建设工作。

  摩托罗拉从90年代至今,人才培养实践可分为三个阶段:第一阶段是1997年前,第二阶段是1998-2005年,第三阶段为2005年以后。其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。

  在第一阶段,为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系,摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论,逐步形成摩托罗拉(中国)人才培养的核心领导力胜任力模型。此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

  CAMP (China Accelarated Management Program)是(摩托罗拉)中国管理人才加速培养项目的英文缩写,此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会,以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。

  CAMP项目第一阶段的内容主要包括四大类别:课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。课堂教学分为三个阶段完成,总课时量为四个星期;实践性学习要求学员在本职岗位上与经理人员、下属共同完成一个实际的业务项目;岗位轮调要求学员在不同的国家完成不同的工作;辅导与指导贯穿于人才培养项目的整个过程,主要当事人就是被培养的管理人员与他的直接经理,或者岗位轮调过程中负责对该员工进行监管与考核的经理人。

  在第二阶段,摩托罗拉的人才培养根据企业运营的环境变化和战略调整作出不断的创新,以满足企业新市场、新业务发展的需要。调整后的能力模型简称为4E+1E的领导者胜任力模型。该模型将摩托罗拉领导人的核心胜任力分为五大范畴:眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、执行力(Execution)、约束力(Ethics)。

  根据摩托罗拉全球领导力模型的变化,并结合摩托罗拉中国人才培养的实际需求,公司对原有的领导人才培养项目进行了调整。修改与调整后的CAMP中层管理人才培养项目侧重于中高级管理人员在企业扮演的四大角色所必须掌握的知识和技能。这四大角色是业务的规划者、过程的管理者、员工的开发者、关系的营造者。

  全新的领导人才胜任力模型

  2005年后,摩托罗拉的人才培养仍然坚持从战略出发,根据战略调整核心能力模型,根据能力模型来调整培养项目和计划的系统方法。在这一阶段,公司的战略与企业文化内容都作了相应的调整。

  摩托罗拉公司为了应对新的竞争环境,提出了“无缝移动”战略。

  由于公司整体战略的调整,使得公司的文化与价值观也发生了相应的变化。摩托罗拉在坚持“操守完美”与“对人保持不变的尊重”这两个核心理念的基础上,进一步明确了摩托罗拉企业文化的5大价值观:客户导向、鼓励创新、提升业绩、坚持原则、一个摩托罗拉。

  摩托罗拉(中国)电子有限公司根据总公司的战略以及相应的领导人才胜任力模型的变化,重新设置了适合摩托罗拉(中国)电子有限公司实际情况的人才培养项目。

  本胜任力模型将领导人才的核心胜任力分为基础能力(领导人才都应该具备的能力)和高级能力(主要针对高层领导人才的需要和特点)。从图一可以看出,基础能力主要针对初级和中级领导人才。在这个层次,公司对初级领导人才和中级领导人才在能力方面的要求和侧重点都不一样。例如,对于中级领导人才来讲,除了具备初级领导人才应该具备的核心能力之外,更要培养以客户为中心的思想和能力,提高变革管理的能力。

  初级领导人才的培养,注重知识和操作技能方面的培训,对于中层领导人才的培养就应加大学习量,以及实践环节和业务模拟环节。而高层领导人才培养,主要以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主,以便他们反复训练和展示全方面的能力。

  有效的CAMP项目

  为了应对全球电子与电信领域的飞速变化,摩托罗拉(中国)决定进一步深化领导人才培养计划,以便为摩托罗拉培养更多胜任未来业务挑战的领导人才。中层管理人才培养项目CAMP就是以能力模型为基础的领导人才培养项目中的一个重要组成部分。该项目为中层领导人才提供众多的机会,以便他们学习和运用最先进的管理理念。

  宗旨。这一阶段CAMP项目实施的宗旨是使培养对象能在主要的领导力与管理技能方面有明显的提高,并且将学习和掌握的技能与实践经验带回工作岗位,传授给同事与下属,以便为各部门和整个摩托罗拉的业务发展做出更大的贡献。

  该项目专门为摩托罗拉的中层领导人才所设计,并且以总部领导人才培养的胜任力模型为基础。学员所掌握的知识与技能将有助于他们在团队中发挥更大的作用,使团队的力量得到不断壮大。项目的实施过程还将有助于学员不断强化关系营造、相互合作以及互相分享的能力。

  目标。当CAMP项目发展到第三个阶段的时候,既保留了原有项目中大量的项目目标,同时也增加了一些新的内容,项目结束后,学员将能够有以下提高:。确定他们能够运用核心的基本技能……展示出激励能力、团队建设与团队领导的技能……运用有效的指导、辅导和教练技能来培养自己的下属……清晰人力资源、财务等职能部门的核心政策及运用工具,并且在自己的工作中灵活运用……根据摩托罗拉新的领导人才胜任力模型要求,培养和强化领导力理念、胜任能力以及与之相适应的领导与管理行为……更好地了解摩托罗拉的客户、产品与技术……进一步明确摩托罗拉在电子通信领域所面临的机遇与挑战……以积极的态度向成功的经理人学习。

  框架与课程设置。首先,为了保证摩托罗拉(中国)人才培养的总体目标与总部的规划相一致,项目框架的设置参考了总部所确定的领导人才核心胜任力模型的内容,并结合中国的具体情况,增加了相当丰富的内容,以满足中国市场的要求,使得人才培养的项目更为有效;其次,在重新对中层领导人才培养项目进行定位的时候,明确说明CAMP应该以培养团队管理思想与团队管理能力为核心。

  非课堂教学活动。非课堂教学活动在人才培养的过程中起着非常重要的作用。在摩托罗拉人才培养项目实施的过程中,正是由于实施了这些“非课堂教学活动”,才摆脱了传统人才培养过程中单一的课堂教学的方式,使得整个培养的过程丰富多彩,环环紧扣,从而提高了培养对象的兴趣以及项目的效果(见图三)。

  评价工具。项目的效果需要一定的方法来测评,评价工具的具体操作在不同阶段有不同的内容。在CAMP项目第三阶段,评价工具主要有五种:课后一级评估、事前360度评估、事后360度评估、课堂观察与意见反馈、优秀学员与优秀导师评选。

  第一,课后一级评估。一级评估是对所有课程都使用的最基本的评估工具。为了保证项目的质量,要针对每个课程和环节都要实施一级评估,来测量每个教学活动在设计、讲授等方面的优点和缺点,以便及时改进和提高;第二,事前360度评估。所谓事前评估就是根据最新的领导人才胜任力模型,建立360度评价的工具。评价的意见来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事,除了为每位学员提供一份简明扼要的评估结果报告外,项目管理人员还要对每位评估对象作简要的意见反馈,并要求他们与自己的经理人员进行沟通,以便得到他们的帮助、辅导与指导;第三,事后360度评估。所谓事后评估就是利用事前360度评估的工具和内容,在项目结束以后的3-6个月内对培训对象再次进行评估。评价的意见仍然来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事。事后评估的目的就是要督促培养对象在实际工作中有意识地去运用所学的知识和技能,有意识地去强化某些必要的行为方式与做事方式;第四,课堂观察与意见反馈。这是一种特殊的评价工具。它的优点是让培养对象时刻提醒自己,在培养项目实施的整个过程中,自己都处于他人的评价之中,同时,也要求自己随时留意他人的行为表现,学习他人的长处;第五,优秀学员与优秀导师评选。评选活动本身就是对学员综合情况以及导师辅导情况进行评价的一个过程。被评为优秀学员和优秀导师的员工都会得到公司颁发的“优秀学员奖牌”和“优秀导师奖牌”,以表彰他们在整个项目实施过程中作出的突出贡献。

  评价的目的在于了解培养对象在各个方面的真实情况,以及培训项目本身的效果。让被评价的人了解到他人对自己的看法,同时了解自己在参加整个培养项目过程中所取得的成绩和需要努力改进的地方,使得培养对象的努力更具有明确的方向性,收到事半功倍的效果。

  日前,偶然看到了一个《四块糖》的故事。

  故事说的是著名教育家陶行知在任校长时,又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人,便当即制止了他,并令他放学后,到校长室谈话。

  放学后,王友来到校长室准备挨骂。

  可一见面,陶行知却掏出一块糖给他说:“这奖给你,因为你按时到这里来,而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖,陶行知又掏出一块糖放到他手里说:“这块糖又是奖给你的,因为我教训你不要砸人时,你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三块糖给王友:“我调查过了,你用小石块砸那个同学,是因为他不守游戏规则,欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了,掏出第四块糖递过去说:“为你正确认识自己错误,再奖励你一块!我的糖发完了。”

  阅罢,我沉默凝神良久,而内心却是热血翻涌。

  一方面,也曾为童师的我,万分感叹与无比钦佩前辈大师陶行知对于教育的高境界与大智慧;另一方面,也由此对我们所谓“成年人”的管理,浮想联翩,豁然开朗。

  我们过去都说“管理出效益”。这两年,它被另一个更时髦的词,那就是“领导力”。不错,领导力既是管理的核心,又是管理的升华。甚至由此,很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。

  但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道:是影响力。

  那么,影响力又从何处来呢?

  有的人立即想到了“权力”,谈任何事都最关心“谁拍板”。有的人立即想到了“是非”,认为只要自己一心为公、自恃扬善,便不怕鬼叫门。

  但我觉得都不对。

  动辄将领导等同于权力者,是鲁莽而肤浅的。否则,我们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲,却迅速亡国。迷信权力,只会让人走向崩溃,包括他的事业,及他本人。

  坚信领导来自于正义者,则是简单与幼稚的。古今中外历次应运而生的变革却都最后夭折,早已证明:内容往往不如方式更能决定事物最终的成败。比如北宋王安石。

  而陶先生这一经典故事,则一举点破了我原先内心只是朦胧混沌的一个想法:“领导力的精要,是诱导……”

  我之所以这样说,还是基于我们人所共知的一个道理:“以人为本”。管理也好,领导也罢,前提就是承认我们作为的对象是“人”。因此,管理与领导就必须基于人性。

  而人性的一个重要特征,便是“以自我为中心”——最近也有个很有趣的概念,叫“自重感”。因此,除非是他发自内心愿意做的,其他最终都会阳奉阴违乃至适得其反。毛泽东晚年的成功与失败,都与此有关。因为革命小将们忽然发现了自己的伟大(而非毛的伟大),所以一夜之间天下大乱,无人幸免。于是毛春风得意。又因为几年过后革命小将都渐渐发现自己早已没有了人的灵魂,于是再不愿掏心挖肺的追随到底,只剩下装模作样的干嚎。于是毛嚎啕大哭。

  所谓“愿意做”,其实就是我们常说的:“从要我做,到我要做”。而对此,权力是无能为力的。因为权力永远只是物性的,而不是人性的。晚年逐渐清醒的毛泽东在貌似依然“一句顶一万句”时,就已经消沉地承认“我只改变了北京周围那一点……”

  人性的另一特征,便是“非理性”。人是感情的动物,人们对事物的判断绝大多数是依据感情,而非道理。而能始终理性的人易成大事,正反证了多数人本能的非理性。因此,在当今,民粹主义越来越容易利用所谓民主机制大行其道。也因此,人们从理性上在看重你在上面做什么的时候,更从感性上看重你做事(不管是什么事)的方式。君不见,当今西方民主选举的一个重要内容就是下到基层无休止地握手拜票,而无需多说任何所谓主张。因为,对于多数人,受到尊重的心灵快慰,远重于对是非曲直的判断。

  特别是作为领导,更应该明白:你所辖的部下对于是非曲直自有独立的判断,既不需要你去告诉他们什么是对的,你也几乎无法去从是非层面上改变他们的原有判断,只不过他们隐藏于心不表露出来罢了。如果领导者敢于蔑视部下的智力,那他自己就是实足的弱智。

  那么,作为领导者能做的、应做的是什么?就是诱导,利用人性去诱导。

  回到陶先生的案例,我们看到陶先生自始至终都没有指出过那个孩子一丁点错误,反而一次又一次地夸奖他,就是利用了人性中“以自我为上”——原来我居然会有这么多值得自豪的优点!而当这些本性获得出乎意料地满足时,他们就会失去理智地迎合对方、忏悔自己。

  应该说,他对自己错误的认识,完全来自自己的智力与判断力,与陶行知无关;但他对自己错误毫无保留地忏悔表达,则完全是情绪至上被陶行知诱导的结果!

  而正是这种基于人性需求而被诱导出来的、发自内心的认知,对他的影响力才是最巨大、最持久、最深远的!

  从案例说:“执行力”的本质是“领导力”

  执行力是近年来工商界比较热门的话题,对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么,执行力究竟是个什么东西?执行力关系到那些人群?执行力体现在哪些方面?如何才能培养企业的执行力?

  世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾经说过:成功企业的经验和研究结论表明,“执行力”问题就是“领导力”问题!

  赫塞博士的话可谓“一语惊人”,它直接揭示了执行力的本质——领导力!

  1、戴尔的成功:迈克尔·戴尔本人执行力的体现

  戴尔电脑是个很好的案例,戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是:“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见,他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵,带领全公司彻底执行。”

  有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证:

  一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到,互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯,而且是直销的一种利器,有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作,迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报,在这章海报上,迈克尔·戴尔本人一脸酷相,半侧着身子,一手直指向画外(观众),海报上印了一行大字:“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是:戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

  另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌,不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已。

  2、容易被领导人忽视的一面:选拔人才

  如果仔细观察那些长盛不衰的企业,观察最高管理者和最高执行者,你就会发现,它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“管得少,就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是:用人是关键!优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上,这是领导者最重要的执行内容,但由于该工作往往在短期内无法发挥效应,所以被企业领导人忽视(中国的企业领导人更是容易忽视这一点)。

  3、执行能力的核心所在:对项目的追踪和跟进

  除了选人,对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。

  此时,领导人(不一定是企业的总裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟进计划:目标是什么?谁负责这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要动用哪些资源?下一次项目进度讨论在何时进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加?如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中,就千万不要批准这个项目。

  4、人才训练:领导人培养团队执行力的手段

  优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力,而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过:“如果我们想让员工成长,就应该去增加他们的自信心,赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用,我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上,领导人应该像一个火车头,把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会,把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会,把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住,下属就是你的“替身”,他的能耐越强就表示你的能耐越强,就表示你的执行力越强!

  5、中层管理者的领导力:执行领导人意图的重要保障

  领导者的执行力还包括:启发下属认识到自身角色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;及时告诉下属他做得如何。只有这样,你的监督和检查才能顺利进行。

  中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人,老板就是脑袋,负责思考企业的方向和战略;中层是脊梁,去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。 作为中层执行者,一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量,他们必然会信任中层,中层的态度必然会影响到他人的态度;反之,如果中层被畏难情绪所左右,连正常的能力都发挥不出来,那么执行过程的“腰”就软了。同时,中层管理者必须是团队成员和教练,必须能够激励、赞美别人,必须是充电器,而不是耗电器。因此,一个优秀的中层必须具备以下执行能力:一、领悟能力,要先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法;二、指挥能力,工作的分配、协调、临场发挥,指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现,并最终体现为企业的执行力。

  结语:

  在结束之前,让我们重温世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言:“执行力”的本质是“领导力”!

  为了适应未来的竞争环境,企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。只有这样,企业的“执行力”才会增强,企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。

  最经典的领导力案例

  识才的策略与传说贯穿中国五行年历史,汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么?识才的奥妙深着呢!

  用才案例:神偷请战。

  用人之道,最重要的,是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当,事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬,号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。交战三次,楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但在强大的齐军面前,简直无计可施了。这时神偷请战,在夜幕的掩护下,他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天,子发派使者将睡帐送还给齐军主帅,并对他说:“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是,齐军不战而退。

  人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都差劲,再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点,千万不能夹杂个人喜好,也许你今天看不起的某个人,他日正是你事业转机的干将。

  育才案例:纪浪子训鸡喻育才。

  一般情况下,人才到位须进行培训,并且育才是企业永久的工程,用才而不育才,人才便没有持续竞争力。据传,周宣王爱好斗鸡,纪浪子是一个有名的斗鸡专家,被命去负责饲养斗鸡。10天后,宣王催问道:训练成了吗?纪浪子说:还不行,它一看见别的鸡,或听到别的鸡叫,就跃跃欲试。又过了10天,宣王问训练好了没有,纪浪子说:还不行,心神还相当活跃,火气还没有消退。再过了10天,宣王又说道:怎么样?难道还没训练好吗?纪浪子说:现在差不多了,骄气没有了,心神也安定了,虽然别的鸡叫,它也好名象没有听到似的,毫无所应,不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊,看起来真象木鸡一样。这样的斗鸡,才算训练到家了,别的斗鸡一看见它,准会转身就逃,斗也不敢斗。宣王于是去看鸡的情况,果然呆若木鸡,不为外面光亮声音所动,可是它的精神凝聚在内,别的鸡都不敢和它应战,看见它就走开了。

  CIO领导力:经营有道这个CIO不太“抠”

  我们公司对技术的渴望非常强烈,主要是为政府机关提供产品和服务,在这种商业氛围中,我门的工作也会受到些许局限。

  今年年初,我们做公司决定异常艰难,因为我们需要确定预算并且做一些重要的商品交易。有效沟通在我的商业活动中就显得尤其重要,因为它能帮助我了解商业合作伙伴的直接需求和决定事情的优先次序。

  一旦涉及IT投资的事项,我们需要参考许多评估标准,比如它能增强公司的竞争力么?它能促进公司员工、客户、商业合作伙伴间的有效交流么?新技术能帮助我们降低成本么?年复一年,我门的IT技术水平是否得到了提高?员工的综合素质是否得到了提升?我们的投资水准是否也有所进步?

  幸运的是,我和合作伙伴的沟通一直进行的不错。我有一块总结回顾公司IT投资的布告牌,在分析研究以前投资的基础上,我每周都会召开会议讨论公司当前经营现状,每月都会开会讨论下月工作的优先顺序。

  我把开例会当成一项重要的工作去准备,因为我认为做事的规划非常重要。在会议中我们从不从纯技术角度讨论细枝末节,因为不同的内容会有不同的工作人员专门负责,比如技术问题自有执行主管会去劳心费神的。我们的董事会议讨论更多的是商业需求以及我们的IT投资如何能更好的满足我们的这些需求。

  最后,执行主管会确定每项工作的先后次序。也就是说,在董事会上做的每项决定都是在认真分析以往经验、研究当前形势的情况下做出的客观决定,而并非某人一拍脑袋说“我想做什么什么”公司就决定要做什么。公司的财力并不能一下满足所有的需求,所以我们决定好做什么事项以后要按重要性排出先后顺序,最重要的事项集中全部精力优先完成。

  我们部门的工作任务是为政府部门提供IT解决方案。要成功做到这一点就要全面提高公司的竞争力,在控制成本的基础上使员工数目保持一个稳固增长的态势,不断推陈出新,创新服务和技术。

  然而,使用新技术就意味着对团队培训水准的提高,一旦公司运营处于低迷状态,培训费用开支必然随着预算降低而被消减。但是,我们在没有达到部门现代化、没有一定的数据库存储、IT 服务管理没有达到一定水平的情况下,是不会考虑大幅度削减培训费用的。

  我们的公司就是这样运营的,当然很多公司并不这样操作。在那些公司的方案里,CIO费尽心力解释为什么他们不能改进设备,但是还要员工卖力地低效率的工作;他还要尽力博取股东的信任,让他们相信自己能有聪明的使用资金。这其中哪个环节的沟通对CIO来说都不是能够轻易取得成功的。

  而我们公司则认为,对技术的更新和员工的培训是公司发展最基础的,如果采取一下措施,我们就会把这些支出获得的效益发挥到了最大化。

  · 在网上很容易就能找到关于供应商的资源,要全面分析利用这些资源。

  ·利用已经收集到的资源,选择合适的供应商,且双方要多多联系,比如利用开会等形式探讨合作细节。

  ·精挑细选找到最合适的培训科目,把公司参加培训的人员降低到最低,这样可以让参加培训的人员回公司进行二次传授,降低了很大一部分培训支出。

  把引进技术和培训合二为一,这样能使培训费得到最大限度的折扣。

  女性领导力案例:不因一点小事就愤怒

  不因一点小事就愤怒

  陈南苹在接手富贵园项目之前,曾担任董事长的私人助理,细心好学的她对北京、对房地产、对富贵园已经有过深入地调查研究。因此,2003年底,陈南苹接手富贵园后就向公司董事会提出“涨价”要求,但当时被一向求稳的董事们拒绝了。两天后,执著的陈南苹给董事会拿出了一份20多页的市场研究报告,在会上用了近一个小时的时间,对周边6个项目的现状、产品和价格进行了对比分析。最细致和详尽的要数产品的对比,其中涉及建筑形式、建筑高度、主力户型、房间进深、园林设计、内部配套、楼内设施、楼间距、物业费等十几个方面,用事实告诉董事会——富贵园卖低了!董事们终于被陈南苹说服了。

  第二天,富贵园的单价调高了200元,果不其然,销售速度不但没有降反而加快了。随后的几天里,陈南苹再次把价格拉高,销售速度依旧没有受影响。就这样,富贵园在三个月里涨了1500元/平方米,最后一次的涨了500元/平方米。这次成功的营销策划,不仅让担心盲目涨价会影响销售速度的高层松了口气,使公司上上下下认可了陈南苹,北京的同行也因此对这个来自香港的“小女生”刮目相看。毕竟,这是陈南苹第一次操盘。

  有人说,女性管理人员的特点是体贴、细致,但缺点是情绪化大,这种心理特征同时决定了女性面对压力的柔韧度很好而短期的刚性不够,但陈南苹说:“炒股票给了我很好的历练,使我不易情绪化,更不会因一点小事就愤怒以至于头脑不清醒。”

  “人对一些不确定的事情感到恐惧是很正常的。但悲观的情况一出现,便立马要制止。否则情况只会越来越严重,结果只会干着急。”陈南苹认为,把精力放在想办法解决问题上才是正确的处理方式,“我要求我的同事向我报告问题的时候,同时必须提出解决方案,哪怕那个方案最后不一定被采纳,但这样便可培养他们形成出现问题,立马想办法解决的好习惯。”信报记者蔡雪婧

  案例讨论:上过领导力课程的老总

  全球华人竞争力基金会资深顾问 王思齐博士

  某公司的业务检讨会议中,大家都表情凝重,因为这一季的业绩下滑了20%。总经理看了大家一下,开始说:“我想大家都知道,这一季的业绩十分不理想。这是需要积极检讨的。现在,从业务部开始,每个部门都说说原因是什么?”听到总经理的指令,业务经理小王小心翼翼的说:“关于业绩滑落的原因,业务部门是应该检讨的。不过,真正造成这种情形的原因,是因为我们的价格过高。结果是不论业务同仁如何努力,经销商就是不推销我们的货品。在加上业务单位的二位资深同仁被别的厂商挖角,不得不派生手上阵。但是,如果生产单位能够再把生产成本降低一些;同时给业务新手多些时间适应,我相信情况就会好转。”

  听完业务单位的意见,生产经理小李不等总经理的指派,就接着说:“生产单位的同仁已经十分努力了。我们不断地研究新的生产方式及新的材料;同时生产单位在用人方面也十分精简了。我们虽然会继续努力,可是实在是很辛苦了。但是,如果材料成本能够进一步压低,生产单位会积极配合成本的降低。”枪口现在瞄准采购单位了。采购经理小朱有些坐立不安。不等总经理点名,就接着说:“采购单位已经十分尽力了。我们最近的采购量不够大;而且付款的期限又过长,采购单位常常要追着供货商要货,要进一步压低价格是有问题的,除非我们的付款条件能够有所改变。”一听到要调整付款条件,财务经理马上就接着说:“现在公司的财务循环是根据业务单位的收款状况所规划的。如果加快材料款项的支付流程,就会对公司的财度调度造成压力。不过,据我们所知,我们的收款条件比其它厂商要宽松。别家厂商是货到后半个月收款;但是我们常常货到一个月后,钱还没有收回来。此外,我们仓库中积压的货品高达公司资本额的47%;与别的公司相比,明显的高出许多。这是财务部的困难与压力,请大家务必理解。”

  听完大家的发言,总经理面色凝重,心想这么多的问题要解决,实在烦人。于是只好说:“现在市场的状况十分严峻,各位的努力我都知道,可是公司要能生存,就必须赚钱。当然,营运不佳我必须承担最大的责任;可是这也是大家的责任。我上过领导力课程,理解员工潜能的激发与授权的重要,所以大家回去以后,再仔细研究一下,看看如何改善现有的状况,让营业的状况能够有所提升。大家都是资深干部,在实际执行上也比我更有经验,一定可以找出好的办法来解决目前的困境。”听到总经理的结论,大家都松了一口气,心想今天的检讨会议顺利过关了。但是,下一季的营运状况会变得更好吗?这位接受过领导力训练的总经理真的已经具备了卓越的领导力了吗?他的问题出在哪呢?

  惠普公司是怎样培养领导力的?

  随着行业竞争日益加剧,各国行政管制不断放松,科技不断进步,互联网快速应用,世界的变化越来越快。与变革相对应的管理人员的领导力对企业生存和发展也越来越重要。世界范围内出现了一股以领导代替管理的潮流。  在西方企业中,开发领导力方面,惠普做得是比较杰出的,很值得我们中国的企业学习。下面我们详细介绍一下惠普的领导力开发与培养项目。

  项目背景

  六十多年来,惠普都一直保持着非凡的创新和增长记录。保持这样的记录需要企业不断地改造自己从而迅速利用新技术,快速满足市场需求。

  20世纪90年代,高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快,产品生命周期越来越短,亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场,而且开始进军美国市场,产品价格急剧下降。与此同时,惠普这家受世人景仰的公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓。决策速度减慢,公司内部不协调,目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气,1999年7月董事会任命卡莉-费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO。

  卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜,需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年,惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查,结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的,尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责,更加关注顾客需求。

  为了满足员工的这些需求,惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同,提高跨部门合作效率,提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。

  项目设计

  由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求,因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月,惠普公司宣布收购康柏,这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报,惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者,、股东和员工创造最大价值的能力。动力领导力项目重心放在两个关键方面。一是如何实现高效的合作和协调和基于共同的价值观进行工作,并通过对话达成一致目标,快速发现和解决问题;二是增强行为的责任感,培养员工快速做出有效的决策,通过行为负责制及学习调整来提升员工领导力。

  为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求,惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。ConversantSolutions,LLC,ofBoulder,Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。


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